Ces plans de continuité d’activité « théoriquement » résilients…

Nous faisons confiance à nos équipes et nous sommes toujours préparés pour le pire, alors pourquoi les tester?

Ces plans de continuité d’activité « théoriquement » résilients…

Face aux risques de plus en plus importants dans la société d’aujourd’hui, notamment les risques naturels, technologiques ou aussi sociopolitiques, les organismes publics et privés de tous les secteurs trouvent nécessaire d’accentuer leur résilience au-delà des mesures à court terme, préservant ainsi leurs capitaux humains et physiques.

Avec toutes les bonnes intentions et la meilleure des volontés…

Avec cette prise de conscience des conséquences et des impacts graves sur leurs services et leurs activités en cas de survenue d’une situation critique, les administrations, les autorités publiques et les dirigeants des entreprises commencent à agir. Ils rajoutent à l’organigramme une nouvelle organisation et y font embarquer ceux qui rédigent et mettent en place les plans de continuité et de gestion de crise miracles.

Ces plans « théoriques » sont perçus comme des bouées de sauvetage qui seront retirées des tiroirs pour sauver l’entreprise dans les plus brefs délais pendant les temps durs.

Alors un jour, le responsable de la continuité d’activité et le gestionnaire de crise demandent à leurs responsables de créer l’incertitude, de vérifier l’efficacité des plans, de s’assurer que les fonctionnements décrits et les schémas d’alerte et de mobilisation couvrent les périmètres définis et répondent au mieux aux attentes de la direction, ainsi que de repérer et de corriger les points faibles dans ce dispositif de protection. Se préparer au pire et créer la pression d’urgence comme dans une situation réelle et incertaine, disaient-ils.

Mais, mauvaise surprise, la préservation de la valeur a un coût. Et ce coût s’avère cher pour les organismes.

Quand les budgets manquent…

Anticiper la crise est le meilleur moyen de réduire son impact le jour où l’événement critique survient, et ce travail d’anticipation se fait naturellement avec l’organisation périodique et régulière d’exercices de simulation de crise, qui deviennent de plus en plus diversifiés et complexes.

Mais la pression durable et globale qu’exerce le nouveau paradigme des « contraintes budgétaires » sur la ligne managériale est plus forte que tout. La ligne directrice est désormais « être efficace en réduisant les dépenses ».

Cela appelle ainsi les dirigeants à gérer autrement, à faire confiance aux avis et à l’expérience des équipes opérationnelles, et à croire en leurs capacités théoriques de réponse et d’adaptation en situation de crise.

Pas de choix pour la direction, et pas de chance pour les collaborateurs qui souhaitent confirmer ces connaissances théoriques. Pas de chance pour ceux qui veulent développer les réflexes nécessaires qui serviront à appréhender les crises. Pas de chance pour mettre à l’épreuve tous les niveaux de l’organisation.

Et d’ici naît une culture de résilience incomplète, une culture de continuité d’activité et de gestion de crise qui reste, malgré tout, théorique. 

Les exercices trop lourds

traduisent des objectifs

vagues ou trop nombreux

Comment rendre rentable un exercice ou une simulation de crise?

Les exercices trop lourds traduisent des objectifs vagues ou trop nombreux. Alors, pour que la méthode d’élaboration d’un exercice ou d’une simulation de crise soit efficace et rentable pour la direction, la première exigence à respecter consiste à bien clarifier l’objectif et les besoins spécifiques de cet exercice, qui doivent être adaptés à la réalité opérationnelle de l’entreprise.

L’exercice peut être minimaliste et réalisé uniquement « sur table », en transverse, en faisant participer les bonnes équipes opérationnelles. Cela permet de se rassurer dans une première étape.

Chaque exercice doit reposer sur un scénario évolutif et veiller à ne pas reproduire des schémas d’entraînement existants.

Ces exercices doivent être considérés comme étant une opportunité qui tend à développer les automatismes et les réflexes en situation d’urgence. Cela permet également de renforcer l’esprit d’équipe et d’augmenter la confiance en soi.

Un programme de sensibilisation et de formation, à tous les niveaux de l’organisation, au sujet des bonnes pratiques à adopter face aux risques majeurs doit être déployé.

Et, à la fin, les plans mis en place doivent être revus systématiquement pour s’adapter en permanence au contexte de l’entreprise et aux changements internes ou externes.

Du risque à la réalité…

Le passage de la théorie et de la construction de la réalité à une vraie situation de crise est un événement potentiellement déstabilisateur pour les organismes publics et les entreprises.

La survie ne tient qu’à deux fils, soit la réactivité des dirigeants et les compétences opérationnelles des collaborateurs.

La question reste : est-ce encore possible de croire que la continuité des activités est vraiment acquise?

Article rédigé par Imen Ben Khalifa

Imen Ben Khalifa, titulaire d’un diplôme d’ingénieur et d’un MBA International Paris, je Consultante en continuité d’activité et en gestion de crise chez SII France. Continuité d’activité, gestion de crise et gestion des processus métiers.

Pour plus d'informations : https://www.linkedin.com/in/imenbenkhalifab/

En complément de cet article, vous pouvez Lire le dossier du mois de juillet 2024.