LE PCA après la crise de la COVID, quels enseignements?

Face à la crise de la COVID-19, le télétravail s’est imposé comme solution clé dans les Plans de Continuité d'Activité (PCA), redéfinissant la résilience organisationnelle. Dans ce contexte, les entreprises doivent repenser leurs PCA pour les rendre plus flexibles et adaptatifs, tout en adoptant une approche de résilience collective, essentielle pour naviguer dans l'ère des crises hypercomplexes.

Le PCA après la crise de la COVID, quels enseignements?

Télétravail, un nouveau mode de travail

Quand on parle d'enseignements de la COVID, le premier bouleversement, très opérationnel, est la nouvelle place du télétravail au cœur des modalités de travail dans les organisations, depuis 2020. Ce nouveau mode d’exercice du travail, désormais largement déployé, se retrouve depuis, très naturellement, au cœur du PCA, comme solution de continuité centrale, face au scénario d’indisponibilité des bâtiments.

Rapidement intégré dans les entreprises, le télétravail a, très logiquement, permis à de nombreuses entreprises de réinterroger leur besoin de site de repli physique, dans le cadre du PCA. Dans une logique de coût évidente, nombreuses ont été celles à abandonner purement et simplement leurs sites de repli physique, et ce, très rapidement, en sortie de la crise de la COVID. D’autres ont réduit le périmètre de leur site de repli physique pour ne viser que la reprise d’activités vitales non « télétravaillables » ou encore pour se prémunir de risques liés à la qualité, voire à la défaillance des connexions à distance.

L’émergence d’une approche méthodologique renouvelée du PCA face à la mutation des crises

La crise de la COVID a parfaitement mis en lumière les nouvelles caractéristiques des crises d’aujourd’hui et de demain. Les entreprises évoluent désormais dans un contexte troublé, confrontées à des situations de crise de grande ampleur, se succédant en diversité et en complexité. On peut parler de mutation des crises.

Les gouvernances doivent prendre conscience du caractère désormais systémique des crises pouvant potentiellement projeter les entreprises vers des situations de rupture avec des risques de perte d’ancrage.

Les acteurs de la continuité se trouvent désormais confrontés à des situations de plus en plus atypiques, potentiellement en rupture avec ce qu’ils connaissaient.

Si nous évoluions encore hier dans un environnement plutôt stable avec des risques plutôt bien identifiés,

 « l'équation un risque = une réponse »

ne semble désormais plus tout à fait adaptée,

tant les caractéristiques des crises (ampleur, caractère systémique, complexité, effets dominos, inadéquation des solutions de continuité, etc.) les rendent hypercomplexes, voire peuvent les faire basculer vers des crises « hors cadre ».

Cette hypercomplexité bouleverse profondément notre approche de résilience classique et impose d’aborder le PCA différemment. Il s’agit désormais d’évoluer vers un PCA le plus flexible possible, pour qu’il demeure une réponse pertinente face à ces nouvelles crises.

C’est pourquoi il semble essentiel de se tourner rapidement vers une approche « boîte à outils » du PCA. Il s’agit de prendre comme postulat de départ que le PCA fournit un éventail de solutions de continuité, parfaitement opérationnelles et qu’il conviendra, le jour J, de sélectionner, voire de combiner, en fonction des caractéristiques de la crise rencontrée, afin d’obtenir la ou les solutions de continuité les plus pertinentes pour répondre aux enjeux de continuité de l’entreprise.

Face aux nouvelles crises de demain,

la résilience individuelle devra impérativement passer

par une résilience plus collective.

Cette démarche adaptée du PCA, doit en amont, impérativement être partagée à la fois avec la gouvernance de l’entreprise mais également avec les opérations, afin que chaque partie prenante intègre cette nécessaire adaptation de la méthodologie.

À chaque crise, cette nouvelle étape d’analyse des caractéristiques de la crise et des besoins de l’entreprise devra s’imposer, et être refaite au gré de l’évolution de la crise (crise longue, effets dominos, etc.) pour que la réponse de continuité évolue.

On mesure donc combien aujourd’hui les aptitudes de pragmatisme et d’adaptation sont désormais au cœur même du dispositif de résilience des entreprises.

Une approche globale nécessairement plus prospective et plus collective demain

Au-delà des nouvelles caractéristiques des crises, il apparait nécessaire également de s’ancrer dans une approche beaucoup plus prospective et plus collective.

Face aux changements majeurs qui s’imposent à nous, à la fois en force et en nombre (environnementaux, technologiques, sanitaires, économiques, politiques, géopolitiques, etc.), l’adaptation de nos dispositifs doit se faire quasiment en permanence (nouvelles activités, nouvelles interdépendances, nouveaux risques exposant directement ou indirectement l’entreprise, etc.). Face à cette dynamique, il est important d’anticiper et de regarder, encore plus loin.

Il ne s’agit pas de prédire, mais de s’orienter résolument vers une stratégie d’adaptation encore plus poussée, comme notamment entraîner sa capacité d’étonnement en acceptant de se projeter vers des univers aujourd’hui encore inconnus au travers de modélisation de scénarios beaucoup plus complexes, atypiques par leur ampleur et/ou leur complexité (dépendances complexes, cluster de risques, etc.).

Enfin, face au caractère de plus en plus systémique des crises, je suis convaincue, depuis plusieurs années, que la résilience des organismes, unitaire et isolée doit laisser place, dès demain, à une approche résolument plus collective, composée de coopérations globales (notamment sur son territoire) et de solidarités nouvelles et innovantes.

Cette approche plus collective implique de créer des échanges, des ponts d’efficacité sur un territoire, sur un secteur économique pour aller vers plus de performance. Face aux nouvelles crises de demain, la résilience individuelle devra impérativement passer par une résilience plus collective.

Article rédigé par Cécile Weber

Cécile Weber est la responsable de la continuité des activités et gestion de crise au Groupe MAIF et est vice-présidente du Club Continuité Activité. Elle également l'auteur du livre Plan de Continuité des Activités et gestion de crise, qui a reçu la médaille de l’Académie des Sciences Commerciales.

Pour en savoir plus : https://www.linkedin.com/in/c%C3%A9cile-weber-b6517483/

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COMPLÉMENT : LE CLUB DE LA CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ (CCA)

Depuis 2007, le Club de la Continuité d’Activité (CCA) est un acteur majeur et incontournable de la continuité d’activité et la gestion de crise. Le CCA est un réseau d’échanges et de veille qui permet de parfaire ses connaissances, de comparer, de conforter et d'orienter ses choix en matière de  continuité d’activité et la gestion de crise. Visitez le site du CCA en cliquant sur l’image ou allez à l’adresse : https://www.clubpca.eu/