L’apport de la méthode de gestion de crise militaire

Face au « brouillard de la guerre », pour décider dans l’incertitude, les militaires se sont dotés d’organisations robustes, proactives et bien préparées.

Appliquée aux organismes civils, cette posture devient un formidable accélérateur de cohérence et de résilience en cas de crise.

Cyberattaques, crise sanitaire, catastrophe naturelle, accident technologique, nombreux sont les évènements qui vont imposer aux chefs d’entreprise ou autorités publiques de prendre rapidement des décisions stratégiques avec un niveau d’information dégradée.

Les militaires se plaisent à utiliser le terme de

« brouillard de la guerre »¹

pour illustrer cette difficulté dans la prise de décision du chef en situation de conflit armé. Il est alors légitime pour les décideurs civils de lorgner dans l’organisation militaire ce qui permet de répondre à ce brouillard et d’en extraire ce qui peut être transposable dans la gestion de crise civile.

Passer de la réaction à l’anticipation

Premier constat, les états-majors n’attendent pas le jour de déclenchement d’une opération pour commencer leur travail de planification. Bien en amont de tout déploiement de troupes, les postes de commandement concernés vont effectuer une veille pour identifier les signaux et ensuite évaluer si la situation peut être considérée comme un risque potentiel.  Si tel est le cas, les planificateurs vont opérer une analyse systémique de la situation :

• Étude géographique,

• Démographique et sociale,

• Analyse des menaces,

• Détermination des forces et vulnérabilités des parties prenantes.

  
  

Rien n’est laissé au hasard. Cette préparation ne va pas permettre de maitriser l’avenir, mais de débuter l’action avec un temps d’avance. Pour les organismes civils, le fait de passer d’une posture de réactivité à la proactivité va être salutaire lors du déclenchement de la crise.

Le premier pas est la mise en place d’un système de veille qui permet d’identifier les signaux annonciateurs

d’une situation à risque.

Ensuite il est indispensable de se doter d’une capacité d’analyse qui permette d’évaluer finement la situation et d’élaborer des scénarios probables.

Être et durer

Deuxième constat, l’organisation des états-majors est pensée pour permettre de répondre aux challenges posés par la situation militaire et de le faire tout au long de la crise. Dans ces périodes, le flou organisationnel coute souvent cher.

Chacun, dans un état-major, connait son rôle et les procédures à appliquer. Le circuit de décision est aussi clairement établi. Enfin, la ressource humaine dédiée aux cellules de commandement est aussi calculée pour permettre de tenir dans le temps.

Pour une entreprise ou un organisme public, cela se traduit par la nécessité de prévoir une organisation spécifique de réponse à la crise.

Cette organisation doit être formalisée,

les processus clairement décrits.

Elle doit être connue de tous et être

appliquée sur court préavis.

S’entrainer pour être prêt le jour J

Se préparer à affronter des situations complexes à risque est dans l’ADN des unités militaires et de surcroit au sein des postes de commandement. Les entrainements s’enchainent et les capacités opérationnelles des PC sont régulièrement évaluées.

Certes une entreprise ou un organisme public ne peut pas consacrer la même proportion de temps dans la préparation aux situations de crise. Néanmoins, pour les structures civiles très exposées aux crises, il est primordial de sacrifier du temps à la préparation des équipes.

Trop souvent, la phase d’entrainement,

temps où l’on acquiert les compétences

et les bons réflexes, est remplacée par la

phase d’exercice, temps où l’on évalue

 les acquis.

Cette méthode décourage les équipes qui faute de préparation sont évaluées négativement.

L’intention stratégique comme boussole

La base de la planification militaire repose sur l’intention stratégique du chef.  L’effet majeur fixé par le commandant des opérations oriente tout le processus de réflexion stratégique et tactique.

Pour l’entreprise ou un organisme d’état, fixer un cap stratégique permet d’agir même en période d’incertitude, d’éviter la paralysie décisionnelle et de favoriser l’initiative tout en permettant son contrôle.

De plus, cela va renforcer le leadership des décideurs qui vont apparaitre comme le capitaine qui dirige le navire y compris en cas de tempête.

Maitriser sa communication de crise

Celle qui a été décrite comme « la grande muette » a effectué une mue vers une communication plus ouverte et transparente vers le monde civil. Néanmoins, cette évolution trouve légitiment des limites en cas de crise. Effectivement, la nécessité de préserver son autonomie d’action et sa réputation face à des actions de déstabilisation impose d’envisager la communication comme un outil opérationnel au service de la stratégie adoptée. Le personnel militaire devient une priorité communicationnelle pour maintenir la cohésion et l’esprit de combativité des soldats.

La communication vers les parties prenantes va être pensée à travers des effets à obtenir sur le terrain, comme tout autre outil militaire. Pour un organisme civil, cela reste valide. La communication de crise doit être utilisée comme un outil opérationnel et ne pas se contenter de rédiger un communiqué de presse ou de répondre aux sollicitations des médias. Pour cela, la cellule communication doit être pleinement intégrée au processus opérationnel de gestion de crise.

S’inspirer de la méthode militaire est trop souvent synonyme de rigidité pour le monde civil. C’est en fait l’inverse que permet cette démarche. En effet, la méthode militaire de gestion de crises, à travers ses modes d’organisation et de réflexion, autorise l’agilité et la prise de décision rapide en période d’incertitude.  Elle va aussi permettre d’inculquer une culture de l’anticipation au sein de l’organisme, ainsi qu’un esprit de résilience qui vont être d’une grande valeur ajoutée pour l’organisation en phase de gestion de crise, comme en période de fonctionnement quotidien.

Olivier Destefanis

Dirigeant de l’agence ODS Communication, Olivier bénéficie d’une solide expérience dans la conception et la conduite de stratégie d’influence et de gestion de crise.

www.ods-communication.fr

notes de bas de page :

1- Carl von Clausewitz dans son ouvrage « De la Guerre »

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3 clefs pour bien s’entrainer à la gestion de crise

1- Ne pas confondre entrainement et exercice

Un entrainement doit permettre à vos équipes d’acquérir les bons réflexes pour gérer la crise. L’exercice valide les acquis par une mise en situation. Pour cette phase, un regard extérieur est indispensable pour éviter les biais de l’introspection. Vous devez garder à l’esprit que vos collaborateurs ne se perfectionnent que s’ils sont motivés, ressentent le besoin de se former et que la pratique est primordiale pour un bon apprentissage.

2- Un entrainement qualitatif

Pour bien entrainer vos équipes, il est indispensable de disposer d’une procédure qui va leur servir de guide. En premier lieu, vous devez fixer des objectifs d’andragogie à cet apprentissage et les partager avec vos apprenants. Ces objectifs doivent respecter une progressivité et s’adapter au niveau des équipes.  Un retour d’expérience doit permettre d’identifier les acquis, les pistes d’améliorations de la procédure appliquée et les compétences qui doivent encore être travaillées. Ce Retex ne doit pas être une évaluation des participants.

3- Un exercice de gestion de crise

L’exercice clôture une phase d’entrainement. Il doit permettre d’évaluer la capacité de vos équipes à appliquer les procédures de gestion de crise que vous avez établies. Le scénario doit coller aux réalités du quotidien de votre organisme. Il existe deux types de scénarios : les situations emblématiques, basées sur des risques identifiés et connus, et les situations rares, construites sur des risques avec une probabilité faible. Les premiers doivent être privilégiés pour des équipes avec peu d’expérience dans la gestion de crises. Les deuxièmes, très peu utilisés, sont à réserver pour des équipes aguerris.