Crise au Moyen-Orient : réexaminer les leviers de résilience des chaînes d’approvisionnement agroalimentaires

Dans le secteur agroalimentaire, les crises géopolitiques ne s’arrêtent pas aux frontières du conflit :

elles déstabilisent l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et propagent leurs effets bien au-delà du territoire touché.

Cet article met en lumière sept capacités clés pour construire des chaînes plus résilientes face à des perturbations devenues structurelles.

Le récent conflit au Moyen-Orient a brutalement mis en lumière la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires face aux crises géopolitiques.

Les effets ne se limitent pas au territoire directement touché : ils se propagent à travers les flux commerciaux, les corridors logistiques, les marchés des intrants et les mécanismes de formation des prix. Pour les acteurs du secteur agroalimentaire, le risque réside donc non seulement dans la perturbation initiale, mais aussi dans sa propagation au sein des chaînes d'approvisionnement et des industries.

Cette nouvelle réalité exige une réévaluation plus opérationnelle et un réexamen des capacités réellement mobilisables pour anticiper les chocs, absorber leurs effets, adapter les opérations et rétablir un fonctionnement viable face aux perturbations.

Nous proposons ici d'examiner sept capacités et les moyens de les mettre en œuvre afin de renforcer la résilience des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires.

1- Flexibilité : préserver des options avant de rechercher l’optimisation

La flexibilité désigne

 La capacité à modifier rapidement

les canaux de distribution, les processus,

les intrants ou les produits.

Les acteurs peuvent identifier diverses options de reconfiguration, comme le changement de canaux, de fournisseurs, de références produites, de processus ou d'itinéraires logistiques, puis en tester la faisabilité dans des délais réalistes afin d'évaluer leur niveau de flexibilité.

Par exemple, ils peuvent changer de canal en optant pour la vente directe au consommateur en cas de perturbation des circuits de distribution traditionnels, ou adapter les produits ou les processus pour prolonger leur durée de conservation, par exemple en les congelant, en les cuisant, en les fumant ou en adaptant les équipements pour fabriquer des produits alternatifs.

2- Agilité : rapidité de décision et coordination en situation de choc

L’agilité renvoie à

La capacité de réponse rapide et coordonnée à l’échelle de la

chaîne d’approvisionnement.

Il s’agit moins d’exploits individuels que de réactivité décisionnelle et de mécanismes de coordination efficaces. Les acteurs peuvent conduire des exercices de simulation afin d’évaluer la vitesse avec laquelle le réseau détecte une perturbation, élabore un plan d’action et le met en œuvre. La mesure des délais de décision et d’exécution permet alors de définir des indicateurs clés de performance. L’existence, en amont, de canaux de communication d’urgence préétablis entre partenaires permet d’accélérer encore cette capacité de réponse.

3- Visibilité : identifier le risque avant qu'il ne se transforme en perte

La visibilité est

La capacité d'accéder à des

informations fiables et actualisées

 tout au long de la chaîne.

Elle est étroitement liée à la qualité de l'information et aux technologies utilisées. Les parties prenantes peuvent définir un niveau minimal de visibilité de bout en bout, c'est-à-dire l'ensemble minimal de données qui doivent rester fiables en cas de perturbation : niveaux de stock, intégrité de la chaîne du froid, disponibilité de la main-d'œuvre, contraintes de transport et disponibilité des intrants critiques. Une visibilité véritablement utile nécessite également de prendre en compte les fournisseurs de rang supérieur afin de minimiser les angles morts en amont concernant les intrants et en aval concernant les signaux de la demande.

4- Collaboration : la résilience comme atout relationnel

La collaboration s’étend à

L’ensemble de la chaîne

d’approvisionnement et à tous

 les niveaux du secteur.

Elle repose sur le partage d’informations, la confiance, la reconnaissance des interdépendances et une gouvernance favorisant l’action conjointe. Les acteurs doivent considérer la collaboration comme une véritable infrastructure de résilience. Il est essentiel de définir, avant la crise, les règles de gouvernance, les procédures d’escalade et les principes de répartition des coûts. À défaut, la résilience repose sur des ajustements improvisés, rarement durables en situation de crise. Les partenaires ont donc intérêt à partager des informations utiles à la décision, et non de simples mises à jour de façade, tout en préparant à l’avance des dispositifs contractuels, des procédures d’escalade et des groupes de travail conjoints.

5- Redondance : des marges de sécurité pour assurer la continuité d’activité

La redondance consiste à

Mettre en œuvre délibérément

des mécanismes de secours,

tels que des capacités de production supplémentaires, des fournisseurs de secours, des stocks de sécurité ou des ressources humaines, afin de répondre à la demande. Les parties prenantes peuvent ainsi concevoir une stratégie de redondance à plusieurs niveaux autour des nœuds critiques, comme les installations d'entreposage frigorifique, les systèmes d'alimentation de secours, les intrants essentiels ou les capacités de transport.

6- Culture de la gestion des risques : la préparation plutôt que l’héroïsme

La culture de gestion des risques correspond à

 L’habitude organisationnelle d’anticiper

les perturbations et d’agir avant que les

pertes ne s’aggravent.

Elle se traduit concrètement par la planification des mesures d’urgence, la veille, la préparation et une compréhension partagée des menaces. Les acteurs doivent tester non pas seulement l’existence d’un plan, mais sa pertinence opérationnelle. Les équipes connaissent-elles les déclencheurs, les seuils d’alerte et les dix premières actions à engager ? Si ce n’est pas le cas, le plan existant reste un document formel et non une véritable capacité d’action.

7- Gestion des connaissances : le multiplicateur cache

La gestion des connaissances constitue

 L’infrastructure qui permet de capter, formaliser, transmettre et actualiser

les savoirs d’expérience.

Elle renforce d’autres capacités, notamment la flexibilité et l’agilité. Les acteurs doivent mettre en place de véritables boucles de retour d’expérience et de validation des pratiques. Après un incident ou un quasi-incident, il est essentiel d’identifier ce qui a changé, de formaliser les enseignements, d’organiser des rappels de formation, puis de vérifier l’appropriation de ces acquis à travers des exercices. Des programmes réguliers de formation et d’apprentissage doivent être prévus, quelle que soit la taille de l’organisation. Dans le secteur agroalimentaire, les certifications de conformité et les procédures de sécurité sanitaire doivent être envisagées comme des systèmes évolutifs d’apprentissage et d’adaptation, et non comme de simples exigences d’audit.

Enfin, au regard des crises géopolitiques actuelles, la résilience des chaînes d’approvisionnement agroalimentaires ne peut plus être pensée comme une simple capacité de retour à la normale. Elle doit être envisagée comme une aptitude à maintenir l’essentiel, à absorber les chocs, à se reconfigurer rapidement et à apprendre dans la durée. Les sept capacités présentées ici montrent que la résilience ne repose ni sur une mesure isolée ni sur une réaction improvisée, mais sur une combinaison de leviers opérationnels, organisationnels et relationnels. Pour les acteurs de l’agroalimentaire, l’enjeu n’est donc plus seulement de protéger leur activité contre la prochaine rupture, mais de construire dès maintenant des chaînes plus robustes, plus adaptatives et mieux préparées à faire face à des perturbations devenues structurelles.

Alireza Asgari

Docteur en Sciences de Gestion et assistant professor en supply chain et systèmes d’information à Clermont School of Business. Ses travaux se situent à la croisée de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, de l'analytique big data et de la résilience, avec un intérêt particulier pour le secteur agroalimentaire.

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4 étapes pour renforcer la résilience du secteur agroalimentaire

1- Cartographier le système selon une approche multiniveaux : identifier les parties prenantes, les dépendances critiques, les contraintes réglementaires et les flux clés (processus, produits, décisions). Cette cartographie ne doit pas être considérée comme un exercice ponctuel, mais plutôt comme un outil évolutif, mis à jour en fonction de l’évolution des parties prenantes, des politiques et des conditions du marché.

2- Évaluer les capacités de résilience sur une échelle de 0 à 5, en se basant sur des données probantes et leur importance pour les besoins : distinguer les pratiques réellement en place, celles qui n’existent que sur le papier et celles qui peuvent être déployées à court ou à long terme. De plus, l’utilisation de méthodes de prise de décision et la pondération de chaque capacité permettent de prioriser les actions selon leur importance pour l’entreprise et la chaîne d’approvisionnement.

3- Prioriser les actions selon les scénarios de crise : s’appuyer sur des scénarios concrets pénuries de main-d’œuvre, événements climatiques extrêmes, perturbations des intrants ou des transports — afin de constituer un ensemble d’interventions ciblées et de simulations, plutôt qu’une liste interminable de mesures rarement mises en œuvre. C’est là que la gestion des connaissances et la formation gagnent en précision, car vous connaissez l’objectif et le contexte de chaque formation pour les acteurs concernés.

4- Développer la collaboration, la communication et l’effort collectif car toute la chaîne d’approvisionnement reste dépendante de son maillon le plus faible. Comprendre les besoins de vos fournisseurs, puis mettre en place des mécanismes de partage des risques et des bénéfices pour améliorer la communication et la confiance entre les acteurs, permet d’atteindre deux objectifs simultanément.