Et si la gestion de crise commençaitpar la gestion de soi

En situation de crise, le cerveau humain est mis à rude épreuve.

Lors d’une prise d’otages, d’un incendie criminel, ou d’un accident industriel, le stress, l’incertitude, la peur, la pression des enjeux ou les risques physiques créent un « fog of war cognitif » qu’il faut dépasser pour agir efficacement.

Quel est l’apport des neurosciences ?

En période de trouble violent dans l’environnement, le cerveau réagit comme s’il était face à une menace potentielle pour sa survie ce qui enclenche des réactions automatiques largement étudiées en neurosciences affectives et psychologie du stress.

Ces réactions influencent

la perception, les émotions

et la prise de décision.

Considérons les réactions cérébrales et émotionnelles qu’une crise active avant d’expliciter leurs principaux effets sur le manager ou dirigeant qui y font face.

Les réactions limbiques face à la crise

La crise active le système de menace piloté par l’amygdale, un noyau pair situé dans le système limbique du cerveau (inconscient cérébral).

C’est la structure clé dans la détection du danger. Son activation accroit la perception des menaces et le système de vigilance, permettant une réaction rapide qui court-circuite l’approche analytique et mène à :

• Des réactions impulsives;

• Des interprétations négatives de signaux;

• Ou des difficultés à mettre en perspective.

Une réaction physiologique de stress accompagne cette activation de l’amygdale en libérant de l’adrénaline et du cortisol, deux hormones qui facilitent la vitesse d’action mais dégradent la qualité de la prise de décision.

En situation de crise, l’activité du cortex préfrontal, siège des fonctions exécutives (raisonnement, langage, mémoire de travail) tend à diminuer, ce qui obère la capacité d’analyse et d’élaboration de scénarios alternatifs et favorise l’usage des heuristiques ou automatismes.

Le cerveau fonctionne

alors davantage en mode

« connu » ou « réflexe ».

Un peu comme pour une IA, la qualité de ce mode « intuitif » va dépendre de la pertinence de son entrainement.

Ces réactions sont largement hypo-conscientes, mais leurs effets peuvent être modérés en mettant en œuvre certaines techniques, respiratoires notamment, qui ont été développées dans cette optique (voir encadré « mise en pratique »).

En raison de l’incertitude et du danger ressentis en situation de crise, les émotions déplaisantes comme la peur, la colère, l’anxiété, ou encore la culpabilité, peuvent triompher des acteurs.

Face à une menace imminente à l’intégrité physique, ces émotions peuvent être utiles en facilitant une réponse rapide telle que fight or flight.

Elles font rarement bon ménage pour piloter rationnellement une crise, cependant, surtout si celle-ci se prolonge dans le temps.

La manière avec laquelle l’équipe de direction de la Société Générale a géré la crise Kerviel en janvier 2008 pendant près d’une semaine et en secret est ici éclairante :

Contrôle, sang-froid et

équipe rapprochée commando.

Le besoin d’enrayer le facteur aggravant que représente le phénomène de contagion émotionnelle au sein d’une équipe sous tension a engendré la création d’une cellule de pilotage en base arrière dans les SNLE de la Marine française pour lui permettre de conduire, au calme, les analyses systémiques de rigueur.

Les risques cognitifs associées aux « réponses limbiques »

En contexte de crise notre appareil cérébral fonctionne en mode « dégradé » alors même que c’est précisément pour faire face à ce type de situations que nos facultés optimales devraient être mobilisées. La crise parasite l’efficacité cognitive. Connaître les excès de vitesse que la pensée commet sous tension permet d’identifier les signaux avant-coureurs et de les endiguer.

1. Le premier risque réside dans la recherche accrue de certitude.

Face à l’incertitude, le cerveau cherche spontanément à réduire l’ambiguïté ce qui conduit à des décisions souvent hâtives, à une simplification excessive des difficultés ou à une adoption de solutions familières.

Le stress provoque aussi une restriction du champ attentionnel, la tunnel vision observée dans le monde militaire ou encore dans l’aviation. Ce mécanisme engendre une focalisation excessive sur un problème, une perte de vision holistique et une inattention à des informations périphériques importantes.

2. Le second risque touche à la captation d’informations.

De manière générale, les individus sont soumis au biais de confirmation qui fait privilégier les informations qui confirment les hypothèses initiales et ignorer celles qui les contredisent. Le besoin de certitude et la concentration de l’attention se combinent en situation de crise exacerbant ce mécanisme et facilitant des diagnostics aléatoires de situations ou une sous-estimation de signaux d’alerte ne cadrant pas avec les modèles mentaux préexistants.

3. Le troisième risque porte sur la maîtrise illusoire que l’on croit avoir sur les variables en jeu en situation de forte incertitude.

Alors que la modestie épistémique devrait être de mise, accompagnée par une captation hyper-sensible d’informations, la génération fréquente d’hypothèse, et leur mise en test en boucle itérative, l’illusion de contrôle apporte une réponse « apaisante » mais friable car largement infondée. Enfin, le biais d’autorité, classique en présence de tout collectif, s’intensifie avec la tension que la crise attise.

Ce phénomène génère un appauvrissement de l’information remontante et des décisions insuffisamment questionnées, les équipes hésitant à contredire les autorités.

L’apport des neurosciences touche les deux faces d’une même pièce :

• Pile, il y a une mise en lumière d’un fonctionnement cérébral qui pour être parfois sous-optimal au quotidien devient un handicap majeur en situation de crise ;

• Face, des pistes concrètes existent pour contrer ces tendances naturelles, principalement par la préparation et l’entrainement avant la crise et par l’apprentissage de l’expérience après la crise.

Les organisations dont la mission consiste à « vivre en crise » —dans le secourisme, le contre-terrorisme, ou au sein des blocs opératoires, par exemple—ont appris à leurs cerveaux à « apprivoiser » la crise pour être efficace quand elle survient. Et pour ces équipes elle survient toujours : être entraînés n’est pas une option pour elles. Pour les dirigeants d’aujourd’hui, ce n’est probablement plus une option non plus. L’humilité est à l’ordre du jour aussi bien dans les hélicoptères de secours en haute montagne qu’en haute altitude au faîte des tours de la City.

Thomas Misslin

Thomas Misslin est doctorant à Paris Dauphine-PSL,

 chef de projet-expert en executive 

education à emlyon business school.

 Il accompagne à ce titre, et depuis plus de 20 ans,

le développement de capacités des managers

et des leaders en France et à l’international.

Titulaire d’un LL.M. (Exeter, UK), et d’un MBA (Seattle, U.S.),

Thomas publie régulièrement dans Harvard Business Review (France), The Conversation (France) et Courrier Cadres.

Ses recherches portent sur l’apprentissage de l’erreur

dans les organisations et ses publications abordent le leadership,

les capacités collectives en situations extrêmes

et le développement de la performance en équipe.

Son dernier ouvrage s’intitule Faire de l’expérience collective un atout (UGA, 2026).

Références

• Agresti, B. and Misslin, T. (2023) “Apprendre en équipe face à l’incertitude : les leçons du sauvetage en haute montagne,” Harvard Business Review France (online).

•Edmondson, A.C. (1999) “Psychological safety and learning behavior in work teams,” Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 350–383.

•De Villiers, P. (2017) Servir. Fayard.

•De Vittoris, R. (2021) Surmonter les crises : idées reçues et vraies pistes pour les entreprises. Dunod.

•Fradin, J. (2008) L’intelligence du stress. Eyrolles.

•Kahneman, D. (2013) Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

•Kandel, E., R. (2007) In search of memory: the emergence of a new science of mind. Norton & Company.

•Le Bret, H. (2010) La semaine où Jérôme Kerviel a failli faire sauter le système financier mondial: journal intime d’un banquier. Les Arènes.

•Misslin, T. (2026) Faire de l’expérience collective un atout. Grenoble: UGA Editions.

•Teboul, J. and Damier, P. (2017) Neuroleadership, le cerveau face à la décision et au changement. Odile Jacob.

•Picq, T. and Misslin, T. (2023) “Performance collective : les clés pour la réinventer,” Harvard Business Review France (online).

•Weick, K.E. and Sutcliffe, K. (2007) Managing the unexpected : resilient performance in an age of uncertainty. 2nd ed. Wiley.

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Développer son sang-froid est possible

Les organisations hautement fiables ont développé avec le temps, et l’expérience accumulée, plusieurs méthodes pour flexibiliser leurs modèles mentaux, mécanisme à la source de leur fiabilité et de leur résilience dans les crises qu’elles traversent. Pour atténuer les effets physiologiques de la crise et réguler les « réponses limbiques » qu’elle suscite les pratiques suivantes sont recommandées.

Avant la crise, il faut développer la sécurité psychologique au sein des collectifs les plus à risque ; organiser régulièrement des simulations réalistes (train as you fight) en intégrant des débriefings complets et acérés ; identifier régulièrement un « contradicteur désigné » (devil’s advocate) pour rendre usuelle la pratique ; pratiquer la méthodes scénarios alternatifs pour familiariser le collectif à la pratique et ses ramifications en termes de dynamique d’équipe.

Pendant la crise, il s’agit de créer des temps de recul, même de quelques minutes pour permettre de réactiver le cortex préfrontal ; de structurer la prise de décision en suivant un protocole prescrit qui neutralise les biais ; d’utiliser des processus simples (clarification du problème, options possibles, risques associés) ; de partager la charge cognitive (décider collectivement réduit l’impact des biais individuels) ; de réguler les émotions avec les Techniques d’Optimisation du Potentiel (respiration contrôlée, imagerie mentale, reformulation de la situation, verbalisation des préoccupations) ; et de maintenir un cadre, les routines organisationnelles stabilisant le fonctionnement cognitif en situation d’incertitude.

Après la crise, ou après certaines étapes, procéder à un double retour d’expérience facilite la consolidation : le premier débriefing permet de déposer les émotions (les nommer les met à distance cognitive et atténue leurs effets), le second pour réellement analyser le vécu, et en tirer des hypothèses concrètes pour avancer.

Le principal danger pour un manager en crise n’est pas seulement l’environnement externe, mais aussi les limites cognitives et organisationnelles de la prise de décision sous pression. La vigilance face aux biais, combinée à des dispositifs collectifs de décision, permet de renforcer la qualité du jugement et la résilience organisationnelle. Et rien ne remplace la mise en pratique car en définitive, « la théorie rentre aussi bien par les pieds » (Pierre de Villiers, 2017).