Force de réflexion rapide projetable (FRR)Se projeter pour mieux décider
- La direction
- il y a 23 heures
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Les crises qui déferlent débordent nos plans et nos schémas d’anticipation.
Mobiliser les réponses connues ne suffit plus.
Il faut savoir prendre du recul, savoir piloter une équipe dans le Hors cadre, savoir se questionner en temps réel. Ne pas se précipiter dans les mauvaises directions en analysant en profondeur les crises.
La FRR est justement cette aide auprès du dirigeant pour éviter les pièges et créer de nouvelles routes.
Nous vous proposons, dans cet article, de vous accompagner dans cette stratégie avec une FRR projetable
La Force de Réflexion Rapide (FRR), pensée dès 2005 et développée dans la foulée par EDF est une aide au pilotage des crises majeures [1].
Confrontés au hors-cadre majeur, à l’inconnu, à la destruction des références, les responsables peinent à établir une stratégie de crise – et l’appui d’une FRR apparait comme une aide indispensable.
Comprendre la démarche
Adjoindre une FRR aux décideurs n’est surtout pas pour faire à leur place, en moins bien, mais pour bénéficier d’une équipe de veille profonde et d’éclairage dans le brouillard de la crise et de l’inconnu.
La FRR cible son travail sur la compréhension des défis, l’anticipation des pièges à éviter (que le temps de l’urgence masque souvent), les nouvelles cartes d’acteurs à considérer, les combinaisons d’impulsions qui pourraient permettre des dynamiques de réponse positive.
La FRR, c’est une équipe qui “rame” à haute vitesse, mais pas dans la crise, à côté. Elle est sans pression opérationnelle immédiate, car sans fonction de commandement ni d’intervention directe. Elle gagne cette liberté indispensable pour penser les enjeux sous-jacents, inventer le temps long et aussi aider à repenser les réponses.
Fondamentalement, elle vient aider les décideurs à comprendre et intégrer le “hors cadre” sans leur faire perdre un temps précieux qu’ils n’ont pas. Le niveau stratégique du commandement peut ainsi se consacrer pleinement et sereinement au pilotage stricto sensu. Il sait qu’il a, à ses côtés, une équipe de réflexion en appui.
Et ce pas de côté est très utile pour toute la chaîne.
Quand des ruptures profondes sont à l’œuvre, chaque intervenant gagnera à bénéficier de la vigilance, des alertes, des propositions de la FRR.
La FRR est justement là pour que tous ces intervenants, spécialistes de la crise et décideurs ne se détournent pas de leur mission, mais soient aidés à s’adapter à l’inconnu, au non-référencé, à l’invisible.
Nous avons vu et connu trop de crises à travers le monde où l’absence de questionnement en recul a entrainé des mises en échec et mises en cause expéditives.
Cette analyse a nourri l’idée de FRR.
Nous avons acquis l’expérience de la FRR face aux crises, nous savons combien elle peut être une arme supplémentaire pour les dirigeants afin de piloter les équipes, les procédures et une organisation face aux crises.
Elle est là autant pour aider à l’analyse à 360° que pour joindre l’innovation à la stratégie. Nous savons, pour l’avoir testée de nombreuses fois, que cette FRR est un atout pour le dirigeant et aussi ses équipes.
Mobilisée le plus tôt possible, elle aura encore plus d’efficacité pour vous accompagner. Elle vient à côté de vous, non pas pour décider à votre place, mais uniquement pour vous apporter l’écoute, la réflexion et la confiance à toutes les décisions qui s’imposent face à la crise.
L’exemple de la Crise COVID dans les hôpitaux nous a beaucoup aidé à comprendre comment la FRR devait se tenir aux côtés du COMEX ou d’une cellule de crise. [2]
Des exigences rigoureuses
La FRR se construit sur l’exigence :
La FRR doit savoir rester à sa place : dans l’ombre des acteurs du terrain, au service du décideur – seul maître des options prises.
La FRR doit être bien préparée : formations, mises en situation, retours d’expérience pour toujours être au fait des questions émergentes les moins évidentes.
La FRR doit être rigoureusement composée : les biais humains doivent être absolument écartés. Modestie, écoute, clarté, respect des rôles de chacun sont des exigences cardinales.
Les dirigeants et leur équipe rapprochée doivent être préparés à faire le meilleur usage de cette FRR : savoir qu’ils ne doivent pas lui abandonner un rôle qui n’est en aucun cas le sien ; savoir lui prêter attention quand elle le sollicite, ou la solliciter pour toute question sur laquelle ils souhaitent un examen décalé.
Tous les intervenants doivent être informés de la fonction de la FRR : elle ne vient pas prendre le rôle de quiconque, mais juste aider à mieux comprendre les ressorts cachés des situations à affronter et proposer des pistes qu’il serait possible de considérer pour mieux ajuster l’intervention.
FFR projetable
Les crises récentes, comme sur l’île de Mayotte, nous font penser qu’ il convient de projeter au plus près du décideur stratégique local une FRR immédiatement opérationnelle.
Elle sera composée de personnes puisées dans un vivier de base préparé, en choisissant les profils les mieux adaptés à la situation spécifique qui se présente. Pour comprendre et sentir la crise, il parait indispensable d’être au contact.
Si cette FRR ne peut pas être projetée dans l’instant, en raison de difficultés logistiques, il est néanmoins possible de mettre en place une « FRR DÉPORTÉE » qui commencera à travailler sans retard au profit du décideur de première ligne, dans l’attente des conditions lui permettant d’être projetée.
Si la situation est d’une très grande complexité, il est possible et souhaitable de compléter le schéma de base de la FRR-PROJETABLE en prévoyant aussi une FRR spécifique adossée au système décisionnel central pour l’éclairer sur les grandes questions de fond qui vont émerger, les grandes interrogations inédites qui vont rapidement affecter la tenue du système général et les défis qui vont émerger.
Un contexte général fait désormais de dynamiques de ruptures, avec son lot d’inédit, d’inconnu, de chaotique, appelle une créativité nouvelle – et maîtrisée – en matière de design organisationnel.
Il nous revient d’inventer au rythme que nous imposent les pulsations violentes et désordonnées du monde qui déferle.
La FRR est une innovation qui va s’avérer de plus en plus nécessaire.
Patrick LAGADEC
Patrick Lagadec a consacré plusieurs décennies à construire une intelligence des crises en émergence, forger des repères pour le pilotage stratégique, préparer les équipes à ces univers déroutants. Il a notamment développé et mis en action la démarche FRR.
Matthieu LANGLOIS
Médecin Anesthésiste réanimateur. Spécialiste de la gestion de crise, Ex-médecin chef du RAID et enseignant-chercheur a ESSEC Business school.
Jean-Philippe RIEHL
Expert en retournement d’entreprises en situation d’urgence (audit, risques, crises et résilience)
[1] Patrick Lagadec : “La Force de réflexion rapide – Aide au pilotage des crises”, Préventique-Sécurité, n° 112,Juillet-Août 2010, p. 31-35.
[2] M. Langlois · M. Borel · O. Clovet · V. Justice · C. Spuccia · M. Raux : “Cellule de coordination des flux sortants des réanimations en période de Covid-19”, Ann. Fr. Med. Urgence, DOI 10.3166/afmu-2020-0259, 2020
Garantir la pertinence de la FRR
de la préparation solide à la conduite du RETEX
Constituer un vivier de personnes qui pourront être mobilisées :
à l’aise avec le questionnement dans l’inconnu et la sortie des cadres de référence ;
très diverses dans leur profil (hommes/femmes, origines sociales…) et leur expertise (ingénieurs, sociologues, managers, etc.) ;
d’emblée portées à la modestie et l’écoute ;
capables tout aussi bien de poser des questions de fond que de proposer des pistes d’initiatives tout à la fois inventives et opérationnelles.
Entraîner régulièrement ce vivier au questionnement sur scénarios inédits, contre-intuitifs, exigeant à la fois des interrogations de fond inhabituelles et des propositions concrètes et constructives.
Préparer les décideurs et leurs équipes à opérer en bonne intelligence avec une FRR, à en tirer le meilleur, dans le respect des rôles et responsabilités de chacun.
Conduire des retours d’expérience systématiques sur les interventions de la FRR, et sur les cas les plus surprenants apparus de l’actualité à l’échelle nationale et internationale.
