La continuité des affaires, un projet vital pour les entreprises

La direction
il y a 19 heures
7 min de lecture

Voici une histoire qui n’arrive pas qu’aux autres…

En lisant le journal, votre directeur apprend que l’entreprise de l’un de ses amis est en grande difficulté. Elle fait face à une crise majeure, causée par une inondation. Dans l’article, le dirigeant principal de la société en question affirme: « J’aurais dû m’organiser pour anticiper cette crise! ».

Trois collègues de travail se penchent sur un plan de continuité des affaires — La continuité des affaires, un projet vital pour les entreprises

Forcément, cette histoire a marqué votre directeur et il décide d’agir pour se prémunir d’un sinistre et, surtout, être organisé en cas de crise majeure. Il ne souhaite pas perdre son entreprise en plus de subir un sinistre.

Après plusieurs recherches, il conclut qu’il faut mettre en place un plan de continuité des affaires (PCA).

Ce plan permettra à l’entreprise d’être organisée pour faire face à un sinistre, de connaître ses activités essentielles et de les maintenir afin de respecter ses engagements envers ses clients en cas d’interruption de service.

Mieux vaut prévenir…

Lorsque l’on parle de résilience et de sinistres, plusieurs exemples d’événements non désirés et lourds de conséquences pour les entreprises nous viennent à l’esprit: inondations, pannes majeures, attaques logicielles, rançons, perte d’environnements informatiques, etc.

Ces sinistres se traduisent toujours par des pertes opérationnelles, parfois très importantes, qui peuvent aller jusqu’à la fermeture définitive de l’entreprise.

La continuité des activités est la clé

pour assurer la survie de votre entreprise

dans les situations de crise.

Le plan de continuité des affaires (PCA) permet à l’entreprise de se préparer et de connaître à l’avance toutes les actions à réaliser en cas de sinistre, ce qui lui permet d’en réduire les impacts.

Définir, mettre en oeuvre, contrôler et améliorer un PCA.

Après quelques recherches, on se rend vite compte qu’une démarche de continuité implique autant le domaine des affaires que celui de l’informatique.

C’est pourquoi vous prendrez bien soin d’inclure dans votre équipe des représentants des deux groupes. Pour faciliter la conception d’un PCA, il est aussi fortement recommandé d’utiliser un modèle conceptuel qui vous assure de couvrir tous les angles et exigences qui découlent d’un tel projet.

Pour définir, mettre en œuvre, contrôler, maintenir et améliorer un PCA, la norme ISO 22 301 applique le cycle PDCA (Plan, Do, Check et Act) ou roue de Deming.

Pas de panique

Voici quelques éléments pour bien démarrer :

Planifier
Réaliser
Contrôler
Améliorer

Comme dans tous projets, il faut commencer par une étape de planification, qui incorpore les exigences et les attentes vis-à-vis de la continuité d’activité à la démarche et qui précise les autres éléments fondamentaux à considérer pour la réalisation du PCA.

Vous allez constater qu’il y a beaucoup de points communs entre les bonnes pratiques de gestion de projet et la mise en place d’un PCA.

En effet, avant d’avoir un PCA opérationnel, il faut d’abord faire autoriser le projet par la direction et l’inscrire ensuite au portefeuille de projets de l’entreprise.

Après quoi, il faut produire un plan de projet.

Pour vous y aider, voici les principaux éléments que l’on retrouve généralement dans un PCA.

1. Définir le concept

Qu’est-ce qui motive l’entreprise à mettre en place un PCA? Est-ce que votre entreprise appartient à une branche d’activité qui oblige toutes les entreprises de cette même branche à mettre en place un PCA? (par exemple, Bâle III – les organisations de tutelle obligent toutes les banques à mettre en place un PCA). Est-ce pour répondre à un besoin exprimé par la direction pour démontrer à ses clients et à ses investisseurs que, quoi qu’il arrive, l’entreprise saura faire face à une crise? Etc.

2. Définir les objectifs

Pourquoi mettre en place un PCA? Quelles sont les conséquences pour l’entreprise si elle ne remplit pas sa mission? Y a-t-il une perte de revenus, une atteinte à la réputation, un impact sur la santé et la sécurité des personnes, des dépenses supplémentaires, etc.? En répondant à ces questions, vous définirez les objectifs du projet.

3. Définir la portée

Quels sont les produits et services, les sites, les fonctions, les processus et les activités, les parties prenantes qui seront couverts par le PCA? Lorsque l’on parle de produits ou de services, cela couvre implicitement tous les flux des produits et des informations qui vont de l’achat des matières premières (fournisseurs) jusqu’à la livraison des produits finis aux consommateurs (clients). De plus, comme dans tous projets, il ne faut pas oublier de nommer et de documenter les exclusions. Pourquoi tel service ou tel produit est-il exclu de la portée du PCA?

4. Établir les bénéfices du PCA Un PCA génère-t-il des bénéfices financiers et non financiers?

Exemple de gains financiers: réduction des coûts de mise en œuvre lors d’une remise en service à la suite d’une crise.
Exemple de gains non financiers: personnel qui sait quoi faire en cas de crise réelle.

5. Établir un échéancier

Quelle sera la durée de mise en place du PCA? Quels sont les livrables à réaliser?

Exemple de livrables: une politique de continuité, une analyse d’impact (plus connu sous l’appellation BIA – bilan d’impact sur les activités), une stratégie de continuité, etc. Pour avoir une liste exhaustive des livrables à réaliser, vous référer aux normes ISO 22 301 et 22 313.

6. Déterminer l'équipe du projet

Qui composera l’équipe du projet? Est-ce que l’on aura des ressources consacrées au projet?

Exemple de composition de l’équipe: représentants des TI, des communications, des finances, responsables des procédures liées aux métiers, etc.

7. Déterminer la matrice RACI

Qui sera responsable de la production du ou des livrables? Qui contribuera à la réalisation des livrables? Etc. La matrice RACI(1) permettra de préciser les fonctions, les rôles et les responsabilités de chacun dans l’élaboration des livrables et des activités à réaliser.

Exemple de responsabilité: les communications seront responsables d’élaborer un plan de communication de crise.

8. Établir un budget

Le responsable du plan de continuité (RPCA) s’appuiera sur les bonnes pratiques en gestion de projet pour estimer les coûts de la mise en place d’un PCA ainsi que les coûts récurrents. Le budget est un facteur important, qui pèsera dans la prise de décision concernant le projet.

Exemple de coût récurrent: maintenance du logiciel PCA.

9. Définir les outils du projet

Quels sont les outils de gestion de projet à mettre en place? Existe-t-il déjà un cadre de référence en gestion de projet dans l’entreprise? Pour gérer, surveiller et maîtriser le projet, le RPCA s’appuiera sur les pratiques exemplaires de l’industrie.

Exemples d’outils de gestion: modèles de revue de projet, modèles de suivi des livraisons et des biens livrables, etc.

10. Déterminer les contraintes

Quelles sont les contraintes qui empêcheraient le bon déroulement du projet? Quelles seraient les stratégies à définir pour les surmonter? Les contraintes peuvent différer d’une entreprise à l’autre. Cependant, deux d’entre elles tendent à revenir:

a) Le manque de leadership de la direction pourrait nuire à la réussite du projet. Le succès d’un projet PCA dépend du niveau d’implication et

d’engagement de la direction. Si jamais le RPCA n’obtenait pas l’appui de sa direction, la date de livraison du projet ne serait pas respectée.

Exemples de stratégies pour surmonter cette contrainte: nommer un membre de la direction comme « parrain » du projet, inclure les membres de la direction dans le comité de suivi du PCA, etc.

b) La non-disponibilité des ressources humaines pourrait ralentir le déroulement du projet. Si jamais une ressource s’absentait pour une longue période,

l’activité dont elle s’occupe pourrait être retardée, ce qui risquerait d’affecter la date de livraison du projet.

Exemples de stratégies pour surmonter cette contrainte: établir un calendrier des disponibilités des ressources, identifier des responsables pour chaque groupe de ressources, qui pourront au besoin fournir des remplaçants au RPCA, etc.

11. Communiquer et sensibiliser

Ce point est particulièrement important, car lorsque vous mettez en place un PCA, il est important de communiquer et sensibiliser l’ensemble du personnel dès le démarrage du projet, ainsi qu’à toutes ses étapes.

Vous rencontrerez les directeurs, chefs de service, etc., pour leur expliquer l’importance du projet et aussi pour les informer que pendant les phases du projet et de la récurrence, certaines ressources réaliseront des livrables et d’autres auront un rôle à jouer dans le déroulement d’une crise.
Il est important de préciser que la communication et la sensibilisation ne s’arrêtent pas une fois que le projet passe en réalisation. Bien au contraire,il faut continuer de communiquer et de sensibiliser son personnel afin de toujours avoir un PCA opérationnel.

En conclusion, la continuité des activités est un sujet particulièrement vaste et un domaine en perpétuel mouvement. Pour être un outil de gestion de crise efficace, le plan de continuité des activités (PCA) doit coller aux réalités et aux besoins de chaque entreprise, et pouvoir s’adapter à l’évolution de son écosystème.

Dans cet article, seul le plan de continuité destiné à l’ensemble des activités d’une entreprise a été abordé.

Article rédigé par Karine Maréchal-Richard

Karine Maréchal-Richard, experte en continuité des affaires et gestion de crise. Elle est consultante, formatrice et conférencière dans les domaines de la continuité des affaires et de la gestion de crise depuis 15 ans.

En savoir plus : https://www.linkedin.com

COMPLÉMENTS :

VOUS ÊTES L'ÉLU, FÉLICITATIONS

Le directeur vous informe que vous allez être nommé responsable du PCA.

Ce choix apparaît d’autant plus pertinent que vous êtes déjà dans l’entreprise depuis plusieurs années. Vous connaissez bien son fonctionnement et, surtout, vous vous êtes démarqué en gérant plusieurs projets

d’envergure complexes.

Vos capacités de gestionnaire de projet sont jugées essentielles à la conduite de cet

important dossier.

Quoi faire?

Par où commencer?

Qu’est-ce qui est prioritaire?

Autant de questions qui font très mal si on est mal ou pas préparé

LES BONNES PRATIQUES DU MBOK (Project Management Body of Knowledge)

Suivant les bonnes pratiques du PMBOK(1), la première étape du projet consiste à nommer un responsable du plan de continuité.

La première tâche de cette personne, avant de démarrer le projet, est de se documenter et de chercher à répondre aux questions suivantes :