La crise permanente à marche forcée pour les dirigeants des entreprises

La crise permanente et multiple devient la norme.

C’est le moment de s’adapter à des règles du jeu qui vont tendanciellement ​

se durcir.​

​C’est aussi une façon de valoriser l’actif.

La crise permanente à marche forcée pour les dirigeants des entreprises

Les crises deviennent plus nombreuses, plus variées et plus simultanées. Depuis la COVID, les directions générales se sont aussi transformées en cellules de crise permanentes, au risque de réagir trop tard face à des situations insuffisamment préparées ou anticipées. On doit pouvoir faire nettement mieux.​

État permanent de crise​

Depuis la crise dite « des gilets jaunes » en 2018 et, plus singulièrement, la COVID, les chefs d’entreprise ont pris à leur corps défendant l’habitude de gérer des crises en permanence, voire plusieurs crises à la fois. ​

Mouvements sociaux, pandémie, cyberattaques, inondations, sécheresses, risques sur les infrastructures électriques, contexte géopolitique préoccupant en Europe, au Proche-Orient et en Asie, terrorisme, instabilité outre-mer.​

Ces réalités nécessitent que les sujets qui remontent en direction générale aient été convenablement triés et préparés afin de ne pas saturer de manière improductive les dirigeants d’entreprise, lesquels doivent aussi s’occuper de la marche normale de leurs affaires.​

La quantité de signaux faibles et d’informations en amont est donc en très forte croissance, et la compréhension des enjeux majeurs du modèle économique de l’entreprise, les fonctions et les processus critiques sont autant de notions à posséder impérativement pour pouvoir effectuer ce tri.​

Crises multisectorielles​

Par ailleurs, la crise liée à une survenance simultanée de plusieurs crises de nature différente (par exemple une catastrophe climatique, une inondation ou une tempête et une cyberattaque simultanée) peut être rendue particulièrement délicate à régler du fait de l’annulation croisée des plans de continuité. ​

En effet, le travail à distance et l’utilisation renforcée des moyens numériques constitue un excellent plan B à de très nombreux types de crises, lequel devient inopérant en cas de cyberattaque simultanée.​

La diversification des crises en nature et au niveau l’état de crise permanent et la possibilité de crises majeures simultanées renforcent donc la difficulté de l’exercice, et appellent à prendre le sujet de plus en plus sérieusement, avec des compétences renforcées et, de préférence, toujours un temps d’avance.​

Conséquences environnementales​

Devant nous, l’augmentation en fréquence et en gravité des catastrophes climatiques promises par le GIEC amènera inévitablement les dirigeants, avec l’augmentation des conditions et des coûts de l’assurance, à durcir l’entreprise face à ces risques. ​

Une entreprise bien préparée et performante en gestion de crises multiples permet donc de mieux s’entourer, d’établir et d’entretenir un haut niveau de confiance avec ses fournisseurs et ses clients et de projeter une image de confiance maîtrisée.​

Autrement dit, certaines activités devront déménager ou s’organiser autrement, loin du rivage, à proximité de sources d’énergie redondantes et fiables, sous une toiture renforcée, etc.

Dans le même temps, dans l’espace numérique, l’activité malveillante continue d’exploser et la très forte croissance des systèmes consacrés à l’utilisation de l’intelligence artificielle va très certainement conduire à une situation de plus en plus compliquée et volumineuse. ​

La gestion des crises simultanées et complexes devient donc tendanciellement un élément stratégique déterminant, qui contribue par ailleurs à la valorisation des actifs de l’entreprise.​

Au moment des fusions-acquisitions, une entreprise bunker vaut toujours plus qu’une entreprise passoire.​

Modèle d’affaires affecté​

Ce contexte amène donc les dirigeants à réfléchir à l’évolution du modèle économique de la prévention, à sa contribution à l’actif de l’entreprise et, par conséquent, à son statut juridique et à sa fiscalité. ​

De même, dans les parcours scolaires, la gestion de crises en entreprise devra nécessairement être plus présente, voire rendue obligatoire, de même que les fondamentaux en sciences et en gestion aujourd’hui, qu’il s’agisse de futurs dirigeants du privé ou ceux promis à une carrière publique.​

À plus court terme, les dirigeants des entreprises ont intérêt, d’une part, à renforcer la fonction « continuité » et ainsi à se libérer d’une part importante de la gestion des crises multiples ne relevant pas réellement du niveau de la direction générale et, d’autre part, à mettre en place une anticipation raisonnable des crises à venir permettant de déclencher en amont certaines actions très économiques en temps et en énergie afin de s’affranchir du syndrome de la copie blanche.

À plus court terme, ​les dirigeants des entreprises ont intérêt,

à renforcer la fonction « continuité »​

Mondialisation et flexibilité​

Dans le contexte actuel marqué par une situation géopolitique internationale plus instable, la multiplication des cyberattaques, les prémices d’une pandémie potentielle venant des élevages bovins, sans oublier, bien entendu, la dérive climatique et ses multiples conséquences, il n’est pas interdit d’installer les bons réflexes d’une hygiène-continuité en maintenant un système d’information souple et utilisable à distance quoi qu’il arrive, des cadres et des dirigeants préparés grâce à des exercices sans doute plus réguliers et plus pertinents, et une communication plus fluide qui vend aussi la préparation aux risques majeurs et multiples non pas comme une peur, mais comme un actif de l’entreprise.​

Préparation et paix relative d’esprit​

Dans un monde qui restera concurrentiel, un rapport apaisé aux risques majeurs et à la gestion de crises permet de libérer du temps, de mieux investir, de mieux recruter aussi.

Une entreprise bien préparée et performante en gestion de crises multiples permet donc de mieux s’entourer, d’établir et d’entretenir un haut niveau de confiance avec ses fournisseurs et ses clients et de projeter une image de confiance maîtrisée.​

Les entreprises, mais aussi les administrations, les collectivités et les associations, n’auront de toute façon pas d’autre choix que de prendre le risque de devoir lancer ces mêmes actions en urgence et moins adroitement au moment même de la crise.​

L’anticipation est la clé. La gestion de crises est pour beaucoup une affaire de bon sens et de préparation raisonnable. Le renforcement de ces capacités est un actif facile à valoriser et un puissant générateur de confiance.

Article rédigé par Vincent Balouet​

Vincent Balouet intervient auprès des dirigeants des grandes entreprises depuis plus de 30 ans. Il a été à l’origine de la mobilisation française lors de la crise Y2K et a été appelé par le gouvernement à fortifier la préparation générale des entreprises. Il dirige aujourd’hui Maîtrise des crises.​

Pour en savoir plus : www.maitrisedescrises.com

COMPLÉMENT : 4 RECOMMANDATIONS POUR NE PAS RESTER IMMOBILE r

1 : Anticipez les crises qui arrivent grâce à une veille ciblée et à une cellule d’anticipation pluridisciplinaire dont la première qualité sera le bon sens.​

2 : Construisez un corpus de fiches réflexes simples permettant de bien lancer les premières actions en cas d’urgence.​

3 : Faites des exercices réguliers, y compris en direction générale, avec une forme accélérée.​

4 : Vendez la gestion de crises comme un actif, en interne et en externe, capitalisez sur la confiance.​