2026, l’humain redevient le centre de gravité

2026 prolongera la permacrise : crises superposées, informations qui s’emballent, émotions à vif.

Face aux promesses d’outils et d’IA, l’essentiel doit rester humain : décider, relier, garder un cap éthique.

Une seule boussole : « Qu’attendons-nous de nous ? » Mieux communiquer  mieux se coordonner et surtout agir plus.

2026 : la permacrise continue.

Dans ce contexte, beaucoup cherchent des solutions à portée de main. Une application, une plateforme. De l’intelligence artificielle “pour tout prévoir”.

Ces outils ont sans doute leur utilité. Mais ils deviennent dangereux lorsqu’on leur demande d’être le cœur de la réponse. Une crise, c’est une épreuve humaine. Et c’est précisément pour cela que 2026 doit être l’année d’un recentrage radical sur l’humain.

L’outil accélère. L’humain décide.

En crise, tout va plus vite : la circulation des informations, des émotions, des accusations, des rumeurs. L’IA et le numérique peuvent aider à trier, à détecter, à simuler, à documenter. Mais ils ne remplacent ni la responsabilité, ni le courage, ni l’empathie.

Ils ne tiennent pas la main d’un collaborateur inquiet. Ils ne regardent pas une victime dans les yeux. Ils ne portent pas la parole juste quand l’opinion s’enflamme. Ils n’assument pas la décision impopulaire mais nécessaire, ni le renoncement à une posture confortable.

Le gestionnaire de crise est celui

qui relie. Celui qui arbitre.

Celui qui donne du sens quand

les repères vacillent.

Et surtout, celui qui tient un cap éthique quand tout pousse à la précipitation, à la défense automatique ou à la communication stéréotypée, vide de sens.

La question qui change tout : “Qu’attendons-nous de nous ?”

Quand la pression monte, une organisation a tendance à se poser des questions réflexes :

• “Que risque-t-on ?”,

• “Que va dire la presse ?”,

• “Comment se protéger juridiquement ?”,

• “Comment sauver l’image ?”.

Ces questions ne sont pas illégitimes.

Mais si elles deviennent les seules, la crise se transforme en piège : on communique pour se couvrir, on agit pour paraître, on gère pour survivre.

La question structurante est ailleurs :

“Qu’attendons-nous

de nous ?”

Elle oblige à sortir de la réaction. Elle oblige à regarder la crise non comme une scène médiatique, mais comme une réalité vécue par des personnes.

Elle rappelle qu’au-delà des process, la crise révèle une identité : ce que nous sommes quand c’est difficile, voire dans certains cas ce que nous sommes au quotidien.

Cette question est aussi un repère simple pour éviter les dérives : l’esquive, le langage creux, la “posture”, la sur-promesse, le déni de responsabilité, ou la froideur technocratique.

Elle ramène à l’essentiel : faire ce qui est juste, et le faire de façon lisible.

Les parties prenantes impactées : priorité absolue, avec une communication sur mesure

En 2026, la communication de crise

stéréotypée ne passera plus. Les formules toutes faites

“nous prenons la situation

très au sérieux…”,

“la sécurité est notre priorité…”

produisent l’effet inverse de celui recherché.  Elles éloignent,  elles irritent,  elles abîment.

Parce qu’elles sonnent comme des réflexes d’organisation, pas comme une parole humaine.

Adapter la communication,

ce n’est pas “segmenter” comme en marketing.

C’est comprendre l’expérience vécue par chacun. C’est choisir les bons mots, le bon timing, la bonne forme.

Et c’est surtout accepter une idée exigeante.

En crise, la qualité de la relation compte autant que la qualité de l’action.

Les parties prenantes impliquées : mieux coordonner pour mieux agir

Une crise se gère rarement seul. Autorités, secours, sous-traitants, partenaires, élus, assureurs, experts, associations, représentants du personnel, influenceurs parfois : les “impliqués” sont nombreux, et l’échec vient souvent d’un défaut de coordination plus que d’un défaut de compétence.

Or, coordonner ne veut pas

dire empiler des réunions.

Cela veut dire :

• Partager les faits,

• Aligner les priorités,

• Clarifier les rôles,

• Sécuriser les canaux d’information,

• Réduire les angles morts.

Cela veut dire aussi sortir des rivalités de périmètre et des réflexes défensifs.

Là encore, l’humain est central : la confiance, la capacité à écouter, à négocier, à décider, à tenir une ligne commune.

En 2026, les organisations qui résisteront le mieux ne seront pas celles qui auront “la meilleure techno”. Ce seront celles qui auront une culture de gestion de crise : lucidité, discipline, empathie, coordination, et surtout une capacité à agir vite sans agir mal, en d’autres mots agir plus.

Agir davantage : une nouvelle exigence

La permacrise appelle à agir davantage. Pas agir dans tous les sens. Agir avec méthode, avec humanité, avec constance. Mettre l’humain au centre ne signifie pas être “gentil”. Cela signifie être responsable, clair, présent, et fiable y compris quand la vérité est inconfortable.

2026 ne sera pas une année de répit. Mais elle peut être une année de construction. Une année où l’on accepte enfin que la crise n’est pas seulement un risque à contenir, mais un révélateur de ce que nous sommes. Et que la meilleure “innovation” en gestion de crise, c’est peut-être de revenir à ce qui ne se remplace pas : la relation, la décision, la parole juste… et l’humain.

Lilian Laugerat

SOLACE est un cabinet de conseils dont l’objectif est de préparer les entreprises à faire face aux situations de gestion de crise auxquelles elles pourraient être confrontées.

www.agirpourreleverledefi.com

2026 Cap sur l’humain :

agir juste, parler vrai, coordonner mieux

Ouvrir par la bonne question

A chaque ouverture de la cellule de crise, se poser la bonne question: « Qu’attendons-nous de nous ? »

Afficher les faits

Déterminer rapidement quelle est l’histoire et la véritable histoire à communiquer.

Cartographier les parties prenantes - Lister 2 colonnes :

Impactés (ceux qui subissent) : victimes, familles, salariés exposés, clients/usagers, riverains.

Impliqués (ceux qui agissent) : autorités, secours, partenaires, sous-traitants, experts, élus, représentants du personnel. Attribuer à chacun : attente dominante (sécurité, information, reconnaissance, solution), canal, rythme, interlocuteur.

Communiquer sur mesure (anti-stéréotypes)

• Écouter : ce que les personnes vivent et ce qui compte pour elles.

• Clarifier : ce que l’on sait / ne sait pas / fait maintenant.

• Préparer : Interdire les formules automatiques. Chaque message doit contenir un fait, un acte, un contact.

• Coordonner au lieu d’empiler

• Créer un “point de synchronisation” avec les impliqués : objectifs, décisions, dépendances, prochaines étapes.