La continuité d’activité,​ une démarche multidisciplinaire​

La continuité d’activité,​ une démarche multidisciplinaire

« Les plans ont peu d’importance, mais la planification est essentielle. » ​

Winston Churchill

La démarche de continuité d’activité ne doit pas se limiter à sa seule composante : le plan de continuité des affaires (PCA). ​

Le PCA est un des livrables indispensables, mais seul, il n’est qu’un papier.

La continuité d'activité, une démarche multidisciplinaire

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès,

travailler ensemble est la réussite. »​

Henry Ford

Il faut penser la continuité d’activité comme un écosystème à mobiliser et à rassembler autour de valeurs communes dans le but de résister collectivement le mieux possible aux tempêtes que nous allons rencontrer.​

1. La continuité d’activité est indissociable de la gestion de crises et n’est possible qu’avec des acteurs préidentifiés formés et entraînés​

La continuité d’activité ne peut être portée par un seul individu, qu’il soit cadre ou dirigeant. Elle doit être l’affaire de tous pour maximiser les chances de réussite des solutions de reprise d’activité intégrées dans les PCA. Ainsi, nous sommes bien dans une logique d’animation d’une communauté de continuité d’activité qui doit se connaître, apprendre à travailler ensemble et, dans la mesure du possible, être pluridisciplinaire.​

Au sein de l’État français, le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) organise chaque année deux exercices majeurs interministériels, dans l’optique de tester la mise à jour de plans gouvernementaux, mais aussi pour rassembler tous les acteurs des centres opérationnels ministériels afin de mieux travailler ensemble.​

Des formats d’exercice​

De cette approche interministérielle, il est nécessaire de décliner une programmation d’exercices également en interne pour entraîner et former nos collaborateurs, pour lesquels la gestion de la crise et l’application des plans ne sont pas leur quotidien. Cela peut passer par trois types :​

• Un exercice majeur interne avec un scénario préparé à l’avance qui va mobiliser les acteurs de crise sur 1 ou 2 jours en testant les capacités d’armement des cellules de crise, le partage d’informations et les solutions à prendre pour sortir de la crise;​
  

• Un stress test, qui est un format plus concis, sur quelques heures, et qui a pour objectif de se focaliser uniquement sur une ou deux procédures à tester : activation d’une cellule de crise, alerte des collaborateurs, conception d’un point de situation;​
  

• Un test technique, qui, lui, peut durer de quelques heures à une journée, et qui va se focaliser uniquement sur un secteur d’activité particulier : informatique, logistique, sécurité bâtimentaire, communication, etc.​

Une programmation partagée et adaptée​

L’ensemble de ces temps d’exercice constitue une programmation qui doit être partagée avec sa communauté et adaptée en fonction des besoins de chacun. L’adhésion des parties prenantes à cette programmation est primordiale pour assurer leur participation.​

Chaque crise a un impact sur l’une des quatre briques constituant les PCA :​

• L’indisponibilité des bâtiments;​
  

• L’indisponibilité des ressources humaines;​
  

• L’indisponibilité des ressources informatiques;​
  

• L’indisponibilité des partenaires.

En définitive, pour illustrer au mieux l’utilité d’un PCA et pour tester en situation « quasi » réelle les solutions imaginées au préalable, il est recommandé de décliner les exercices mentionnés précédemment avec des aspects « continuité d’activité ». Cette méthode incitera les structures de crise à réfléchir à des solutions dans leur globalité, incluant la continuité de leur activité, et non seulement à se focaliser uniquement sur la résolution d’une crise.​

Pour concrétiser ce lien étroit entre la continuité d’activité et la gestion de crise, il peut être bénéfique de prévoir en amont, dans une maquette de point de situation, une partie réservée à la continuité d’activité. Cela amène le directeur de la gestion de crise, souvent pris par l’effervescence de la gestion d’une crise, à ne pas omettre d’inclure cet aspect dans sa réflexion globale; l’anticipation de la reprise d’activité étant un paramètre tout aussi primordial que la gestion de l’urgence des conséquences de la crise.​

2. Le PCA seul n’est rien s’il n’est pas mis en adéquation avec ceux des partenaires ​

La réalisation d’un PCA peut amener un biais qui est de ne penser qu’au travers du spectre de sa structure, d’identifier et d’analyser uniquement son organisation interne en omettant les interactions avec ses partenaires.​

Ainsi, la réalisation d’une cartographie des partenaires, tout comme il est nécessaire de faire une cartographie des acteurs pour la gestion de crises, est essentielle. Elle permet d’identifier les partenaires internes et externes et les prestataires avec lesquels il est important de maintenir le lien pour pouvoir continuer ses activités.​

Sun Tzu décrivait ces interdépendances dans sa citation : ​

« Qui connaît l’autre et se connaît lui-même,

peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. ​

Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même,

pour chaque victoire, connaîtra une défaite. ​

Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même,

perdra inéluctablement toutes les batailles. »

Connaître le fonctionnement des partenaires​

Il faut retenir ici que, pour pouvoir appréhender favorablement les nombreux événements qui vont impacter notre organisation interne, il est nécessaire de bien connaître le fonctionnement de ses partenaires également. Collectivement, il sera plus aisé dans un mode de fonctionnement dégradé de trouver les bonnes solutions pour rétablir les activités.

Dans la gestion de crises, l’un des fondamentaux est de bien connaître les autres acteurs des structures de crises pour que, le jour J, les relations soient facilitées et que la constitution d’un annuaire de crise opérationnel soit efficiente. ​

Ainsi, dès lors que notre PCA est achevé et qu’il intègre une cartographie des partenaires, il est important de pouvoir créer le lien avec ces derniers pour s’assurer non seulement que leur plan vous identifie bien comme partenaire, mais aussi pour mettre en adéquation le DMIA (délai maximal d’interruption admissible) attribué à chacun. Indiquer dans son PCA qu’il est essentiel de rétablir le lien avec l’entreprise « alpha » sous trois heures n’est opérationnel que si le PCA de l’entreprise « alpha » permet une reprise de l’activité sous cette même contrainte. Alors, vous pourrez travailler des solutions de reprise d’activité communes et, notamment, des moyens de communication adaptés, qui pourront être testés dans le cadre d’une programmation d’exercices commune. ​

3. Le PCA est vivant et doit être nourri régulièrement ​

Tout comme une belle plantation, un PCA, ça s’entretient avec de bons outils (SI adaptés), des compétences spécifiques (acteurs formés et entraînés), de l’engrais (mises à jour régulières) et des coupes et des repousses (adaptations aux retours d’expérience).​

Votre PCA doit pouvoir s’enrichir des expériences vécues, s’adapter aux nouveaux défis de votre structure (nouvelles missions, réorganisations, évolution des effectifs), s’adapter aux nouvelles technologies (robotisation de certaines missions, nouveaux systèmes d’information, intégration de l’intelligence artificielle dans vos processus).​

Les mises à jour​

Votre démarche de continuité d’activité doit donc avoir une bonne hygiène de vie pour permettre et prévoir sa mise à jour. Tout comme il est désormais commun de réaliser un retour d’expérience à la fin d’un exercice ou de la gestion d’une crise, il est nécessaire de prévoir un retour d’expérience dès lors qu’une composante de votre PCA a été activée. ​

Finalement, il n’y a pas de modèle type de PCA. L’important est que le document que vous allez produire vous corresponde et surtout qu’il vous permette dans une période de stress où le temps est resserré, de rapidement retrouver les informations qui vous seront utiles. Ainsi, il est intéressant de pouvoir s’inspirer des présentations, des documents et des procédures que d’autres structures ont pu développer. La communauté de continuité d’activité évoquée précédemment n’est donc pas uniquement un enjeu interne, mais également un enjeu externe plus global. Promouvoir son PCA, le confronter à des regards externes et accepter qu’il puisse évoluer sont les gages de réussite de sa démarche de continuité d’activité.​

Article rédigé par Bastien Monate

Bastien Monate, chef de la mission continuité d’activité​, il est en charge de la démarche de continuité d’activité ​pour le ministère de l’Économie, des Finances et ​de la Souveraineté industrielle et numérique.

Pour en savoir plus : https://www.linkedin.com/in/bastien-monate-22564842/