Sensemaking et qualité décisionnelle : décrypter le travail invisible des cellules de crise(1)

La direction
il y a 5 jours
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Face à l’incertitude, comment les cellules de crise parviennent-elles à prendre des décisions rapides et efficaces ?

Une recherche menée pendant huit ans au sein d’une multinationale révèle que la qualité des décisions ne repose pas seulement sur des outils ou procédures, mais sur différents types de sensemaking – la capacité à créer du sens collectivement.

Les crises récentes, de la pandémie de Covid-19 à la guerre en Ukraine, ont montré combien les organisations étaient déstabilisées par l’incertitude.

Pour survivre, elles doivent non seulement agir vite, mais aussi donner du sens aux informations contradictoires qui affluent. Ce processus, appelé sensemaking (Weick, 1988⁽²⁾), est au cœur de la résilience collective.

Mais toutes les formes de sensemaking ne se valent pas : selon leur expérience, leur organisation et leur environnement, les cellules de crise mobilisent différents leviers qui influencent directement la qualité de leurs décisions.

L’étude longitudinale, conduite au sein d’une multinationale industrielle entre 2012 et 2020, a permis d’observer de l’intérieur le fonctionnement de cellules de crise confrontées à des simulations variées (incendie, crise sociale, problème qualité, cyberattaque).

Ces expériences ont révélé que la qualité décisionnelle dépend moins d’un plan « parfait » que de la capacité de la cellule à jongler entre plusieurs registres de sensemaking :

Automatique : réflexes rapides basés sur des routines (évacuation, coupure des circuits). Utile pour gagner du temps, ce registre montre ses limites dès que la crise se complexifie.
Algorithmique : application consciente de schémas préexistants (manuels de crise, rôles et procédures). Ce référentiel aide la cellule à garder le cap, mais se révèle insuffisant face à l’imprévisible, comme l’emballement médiatique sur les réseaux sociaux, par exemple.
Improvisé : ajustements continus face aux signaux discordants. Cette humilité d’approche encourage la créativité collective.
Réfléchi : mise en débat collective pour produire une compréhension partagée et nuancée lors de revues périodiques notamment. Parfois s’incarnant dans le passage de réponses techniques à politiques.

Aucun registre ne suffit seul : la performance vient de la capacité à basculer au bon moment entre routine, procédure, improvisation et réflexion collective.

Ces types s’appuient sur deux familles de leviers :

Tangibles (espaces dédiés, manuel de crise, distribution des rôles, journal de bord, revues périodiques), ils sont de puissant accélérateur de coordination et de traçage des évènements.
Intangibles (leadership, facilitation, anticipation, expérience collective, gestion des perturbations), ils sont des vecteurs permettant de composer avec les émotions et la surcharge d’informations.

Ce que l’étude révèle :

En observant huit années de simulations, les chercheurs ont découvert que la qualité des décisions dépend directement de la manière dont la cellule articule ces différents types de sensemaking (figure 1) . Concrètement :

Trop de réflexes automatiques ou de procédures appliquées mécaniquement peuvent bloquer l’adaptation.
À l’inverse, trop d’improvisation sans cadre risque de créer de la dispersion et de la confusion.
Les meilleures performances décisionnelles apparaissent lorsque la cellule parvient à trouver un équilibre, en mobilisant tour à tour l’automatique pour agir vite, l’algorithmique pour structurer, l’improvisé pour rester flexible, et le réfléchi pour ajuster sa stratégie.

Autrement dit, une cellule efficace n’est pas celle qui applique un seul modèle, mais celle qui sait changer de registre au bon moment.

Le rôle des leviers tangibles et intangibles

Les leviers tangibles (salle de crise, plan, journal de bord) donnent une base solide, mais ils ne suffisent pas. Les leviers intangibles – le leadership, la gestion des perturbations, la capacité d’anticiper – se révèlent déterminants. Par exemple :

Un leadership trop autoritaire focalise l’attention, mais peut ignorer des signaux faibles. À l’inverse, un leadership équilibré favorise un partage d’informations plus riche et une meilleure réévaluation collective.
La facilitation (garantir que tout le monde s’exprime et que les échanges sont fluides) s’avère cruciale pour éviter que la cellule ne s’enferme dans une vision étroite.
La gestion des perturbations (bruit d’informations, sollicitations externes) permet de maintenir le focus sur l’essentiel.

Une découverte centrale : le poids de l’expérience

Le résultat le plus marquant concerne le rôle de l’expérience accumulée. Entre deux simulations, les cellules ont amélioré leur anticipation, enrichi leurs manuels de crise et appris à activer plus vite leur salle dédiée.

Mais l’expérience ne joue pas seulement sur la vitesse : elle influence directement la capacité de l’équipe à combiner les différents registres de sensemaking.

Une cellule qui s’est entraînée plusieurs fois est plus à l’aise pour alterner réflexes automatiques, application de procédures, improvisations créatives et débats collectifs.

En d’autres termes, l’expérience transforme la cellule en véritable système dynamique d’interprétation, capable de naviguer dans l’incertitude.

Une implication clé pour les praticiens

La recherche montre donc que la cellule de crise doit être envisagée comme un système dynamique d’interprétation. Pour être performante, elle doit :

Disposer de leviers tangibles solides (outils, procédures, espace dédié),
Cultiver ses leviers intangibles (leadership, anticipation, facilitation),
Et surtout accumuler de l’expérience grâce à des exercices répétés.

En d’autres termes :

une cellule de crise ne se « décrète » pas,

elle se construit et s’entraîne.

Ce constat rejoint les grands travaux sur la crise : la nécessité de structurer l’action dans l’incertitude, le rôle des routines et de la flexibilité (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005⁽³⁾), et l’importance d’un apprentissage par confrontation répétée à des environnements simulés (Wybo, 2008⁽⁴⁾).

L’étude montre que la qualité décisionnelle en crise ne se réduit pas à des procédures bien écrites : elle dépend de la manière dont une cellule parvient à combiner différents types de sensemaking.

Les leviers tangibles donnent un cadre sécurisant, mais ce sont les leviers intangibles – leadership, anticipation, expérience – qui apportent la souplesse indispensable face à l’imprévisible.

Pour les organisations, l’enjeu n’est donc pas seulement d’accumuler des plans et des outils, mais de cultiver une véritable intelligence collective de crise.

Raphaël de Vittoris

Raphaël De Vittoris, professeur de stratégie et de gestion de crise à Clermont School Of Business / fondateur de Antifragile.fr

Auteur de plusieurs ouvrages, il explore la résilience et l’antifragilité des organisations. Il accompagne les entreprises dans la consolidation de leur pérennité.Son parcours mêle recherche, enseignement et action, au croisement du management, de la stratégie et de la gestion de crise.

Note de bas de page

(1) De Vittoris, R., Raphaël, L., & Bousquet, C. (2023). Sensemaking et qualité décisionnelle dans les cellules de crises: le cas de Michelin. Logistique & Management, 31(4), 196-211.

(2) Weick, K. E. 1988. « Enacted sensemaking in crisis situations ». Journal of Management Studies 25: 305–17. DOI: 10.1111/j.1467-6486.1988.tb00039.x

(3) Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., et Obstfeld, D. 2005. « Organizing and the process of sensemaking ». Organization science 16(4): 409-421. 10.1287/orsc.1050.0133

(4) Wybo JL. 2008. The Role of Simulation Exercises in the Assessment of Robustness and Resilience of Private or Public organizations. Resilience of Cities to Terrorist and other Threats - Learning from 9/11 and further Research Issues, Springer-Verlag, pp.491-507, 2008, NATO Science for Peace and Security Series, volume 6.

Mise en pratique

Comment transposer ces résultats dans vos propres organisations ?

Mettre en place un espace dédié : une salle de crise bien équipée, accessible rapidement, qui favorise la concentration et l’appropriation des informations.
Clarifier les rôles et procédures : disposer d’un manuel de crise détaillé, régulièrement actualisé et connu de tous les membres.
Travailler les leviers intangibles : former les leaders à adopter des postures adaptées (équilibrées plutôt qu’autoritaristes), développer la facilitation et l’anticipation.
Multiplier les simulations : confronter régulièrement les équipes à des scénarios réalistes, variés et stressants, pour renforcer leur expérience collective.
Valoriser la réflexion collective : intégrer des temps de revue périodique et de débriefing pour permettre un sensemaking réfléchi.

En combinant leviers tangibles et intangibles, vos équipes développeront non seulement des réflexes efficaces, mais aussi une capacité adaptative indispensable pour faire face à la complexité des crises contemporaines.